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张瑞敏管理箴言100句

标 签： 类 型：岳家军 人　　气：Loading...... 加入日期：2008-8-21

张瑞敏管理箴言100句

详细说明

张瑞敏语录
　　



　　
■海尔文化的核心，是改变员工的观念。


　　「我觉得观念改变是第一位，如果你的认知错误，便会有很大问题。」

　　「一定要把工作干到位，每个人都要干到位。我们一开始便设立了4条制度，包括不准偷工场的东西、不准在车间内大小便等等，公布之后发现还有人这样做，于是就千方百计找到肇事的人，然后严肃处理。」

　　「从一点小事开始抓起，让每个人感到，这工厂跟过去不一样，虽然没有唱高调、没有很高的指标，但说到就一定做到。」

　　「中国企业的发展，最重要的是管理上的创新。」

　　相关数据

　　■海尔集团现为全球第三大白色家电制造商；

　　■共有5万余名员工遍及全球15个工业园区，生产96大门类、15,100多个规格的产品，出口到100多个国家和地区；

　　■创业21年来，海尔累计为国家上缴税收160多亿元；

　　■2005年海尔全球营业收入1,039亿元，相当于2005年中国GDP的0.6%，山东省GDP的6%。

 

开放分类： 名人、青岛、企业家、张瑞敏、海尔
中央候补委员，海尔集团董事局主席兼首席执行官       张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
       1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。24年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
        在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式, 张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。
        1997年张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，在英国《金融时报》评选的“全球30位最具声望的企业家”中，张瑞敏排名第26位；2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2004年8月美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月，英国《金融时报》评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。
        他是中共十四大、十五大、十六大、十七大代表，2001年获全国优秀共产党员称号，为中共第十六届、十七届中央候补委员。
        张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示：按销售额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔已跃升全球第二大白色家电品牌。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象。他们会以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。

“最”
[编辑本段]
最成功的经验以变制变，变中求胜

　　最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰

　　最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成

　　最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长

　　影响最大的一本书德鲁克的管理著作

　　影响最大的一个人杰克·韦尔奇
海尔集团CEO
[编辑本段]

　　"海尔现象"让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对"海尔真相"的深层次探究与揣度。

1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。1984年接手海尔。初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。这年春节，工人领到了工资，每人还有５斤鱼。

1984年，张瑞敏第一次出国。

80年代中期，张瑞敏为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。”

出奇终于使张瑞敏制胜。如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。

1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。”

连一位中央领导在海尔看到这幅照片时也感慨不已：“不要看中国人在前面坐着，坐着才意味着真正站起来。”

张瑞敏对于组织的运作是超乎寻常的热情与关注。

他说：“中国从８０年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”

当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。

他的海尔创造了ＯＥＣ管理法（Overall every control and clear）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。

他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。

他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”

1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次来中国交流。这家公司的参事薄信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了！”

都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。张瑞敏说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。 一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”

对于张瑞敏，工商界有三个疑问：一、张是“老三届”加上三年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧？二、与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，张在上下内外，人缘极佳，几乎是没有争议的人物，是不是有点不可思议？三、张也是八十年代创业，九十年代崛起，好多人都倒下了，为什么张这么稳，这么“长寿”？

张瑞敏自称读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。自称还写得一手好文章，逻辑严谨，文字颇佳。“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文。

外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则回应，"如果不去风险更大！"


市场是每个人的上级 张瑞敏管理箴言100句
[编辑本段]

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
　　
　　2、管理就是行动。
　　
　　3、管理就是树立榜样。
　　
　　4、高层管理不等于高高在上。
　　
　　5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
　　
　　6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
　　
　　7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
　　
　　8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
　　
　　9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
　　
　　10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。
　　
　　11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
　　
　　12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
　　
　　13、干部是事业成败的关键。
　　
　　14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
　　
　　15、终端的问题就是领导的问题。
　　
　　16、看不出问题是最大的问题。
　　
　　17、重复出现的问题是作风上的问题。
　　
　　18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
　　
　　19、观念不变原地转，观念一变天地宽。
　　
　　20、管事先管人，管人带作风。
　　
　　21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
　　
　　22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
　　
　　23、先画靶子再打枪。
　　
　　24、特殊论就是给问题放行。
　　
　　25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
　　
　　26、开发的是市场而不是产品。
　　
　　27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
　　
　　28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。
　　
　　29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
　　
　　30、零增长不等于零需求。
　　
　　31、有效供给才能创造出市场。
　　
　　32、海尔人只有创业没有守业。
　　
　　33、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
　　
　　34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU。
　　
　　35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
　　
　　36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
　　
　　37、要以秒为计算单位。
　　
　　38、客户的要求不等于客户的需求。
　　
　　39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
　　
　　40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
　　
　　41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
　　42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
　　
　　43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
　　
　　44、SBU具体的体现就是速度和创新。
　　
　　45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
　　
　　46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
　　
　　47、挑战目标首先要挑战自我。
　　
　　48、工作要简化，不要简单化。
　　
　　49、求人不如求己。
　　
　　50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
　　
　　51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。
　　
　　52、决胜在终端。
　　
　　53、流程再造就是先要再造人。
　　
　　54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
　　
　　55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
　　
　　56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
　　
　　57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
　　
　　58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
　　
　　59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。
　　
　　60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
　　
　　61、员工齐心，管理用心，对用户真心。
　　
　　62、企业生命之树的土壤是用户。
　　
　　63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
　　
　　64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
　　
　　65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
　　
　　66、质量一次就做对。
　　
　　67、有缺陷的产品就是废品。
　　
　　68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
　　
　　69、管理的关键不在于知而在于行。
　　
　　70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。
　　
　　71、盘活资产首先要盘活人。
　　
　　72、在别人否定自己之前先自我否定。
　　
　　73、只有自己才能打倒自己。
　　
　　74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。
　　
　　75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
　　
　　76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
　　
　　77、监控就是爱护，委任就是信任。
　　
　　78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。
　　
　　79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。
　　
　　80、不能用职能管理的手推职能管理的山。
　　
　　81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
　　
　　82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。
　　
　　83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。
　　
　　84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。
　　
　　85、要效果，不要借口。
　　
　　86、没有思路就没有出路。
　　
　　87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。
　　
　　88、管理无小事。
　　
　　89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。
　　
　　90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
　　
　　91、图难于其易，为大于其细。
　　
　　92、把不可能变成可能。
　　
　　93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
　　
　　94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。
　　
　　95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
　　
　　96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。
　　
　　97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
　　
　　98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
　　
　　99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。
　　
　　100、市场是每个人的上级

 

 

张瑞敏管理日志

全国十大商学院院长联袂推荐的权威性。
　　张瑞敏明星企业家的影响力和号召力。
　　作者胡泳曾写过《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》书，对海尔和张瑞敏有着深入的研究。
　　本书第一次用日志的形式来剖析张瑞敏的管理思想，新颖易懂。
本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐：厉以宁（北京大学）、钱颖一（清华大学）、张维炯（中欧商学院）、项兵（长江商学院）、陆雄文（复旦大学）、徐飞（上海交通大学）、王重鸣（浙江大学）、白长虹（南开大学）、蓝海林（华南理工大学）、李光金（四川大学）。
 

内容简介

本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第三本。本套“中国著名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。本套图书之前有　　《柳传志管理日志》《任正非管理日志》，后续还有《王石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。
　　张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。
　　组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。海尔集团首席执行官张瑞敏的管理思想则是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。
　　《张瑞敏管理日志》是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏20多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走者张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。
 

作者简介

胡泳，《北大商业评论》副主编，北京大学管理案例研究中心研究员，博士。知名记者和畅销书作家。
　　历任《中国日报》记者、《三联生活周刊》主笔、《互联网周刊》编委会主席、《环球管理》总编、中央电视台《经济信息联播》主编、《对话》总策划、《赢在中国》总编辑、《我们》总策划。
　　著作有《网络为王》、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》、《电信赢家》等10种；文集有《像贝克汉姆一样营销》、《另类空间》、《街头的生存智慧》等7种；译作有《数字化生存》等4种。
　　鉴于胡泳在互联网和企业管理方面的重要影响，2005年1月，他被《中国图书商报》评为“10年阅读影响力人物”之一。
　　秦劭斐，1972年生于青岛，2001年毕业于华东师范大学，教育学硕士。现任《青岛财经日报》副总编辑，资深记者。在青岛长期近距离关注海尔，熟悉海尔发展的历程细节，曾撰写了大量有关海尔报道，内容丰富、全面广泛、深入细致，富有洞察力。2007年编辑出版《海尔人在海外》。
 

目录

一月 文化溯源
　创业之初的艰难
　观念转变是创新的起点
　无形胜有形
　思方行圆
　符号沟通（1）五龙塔
　符号沟通（2）乾泉
　符号沟通（3）时空飞碟
　符号沟通（4）海尔新标
　符号沟通（5）海尔创牌中心
　海尔大学
　海尔文化案例（1）激活休克鱼
　海尔文化案例（2）海尔画与话
　海尔文化核心：创新
　移植文化基因
　首席文化官
　我们向西方管理学习什么？
　在成绩面前永远找差距
　海尔怕什么
　做文化就是做人
　批评文化
　用文化抢占市场
　文化的国际化融合
　迅速反应，马上行动
　创造感动
　文化之海
　言传沟通（1）实用言传
　言传沟通（2）《海尔企业文化手册》和《海尔人》报
　身体力行
　变革（1）相信
　变革（2）持续和压力
　对质疑最好的回应是发展
二月 海尔人才观
　盘活人
　人才，是企业竞争的根本优势
　负激励
　三个素养与『一精三高』
　同步成长
　上下同欲者胜
　建立被管理者与管理者之间的信任
　三心（1）热心
　三心（2）诚心
　三心（3）知心
　人人是人才
　肯定成绩
　人的素质=企业的素质
　追求活力与卓越
　合理化建议
　每个人裂天都在提高
　工作的意义　
　互动学习型团队
　未经培训的员工是负债
　急用先学
　培训（1）价值观培训
　培训（2）实战技能培训
　培训（3）个人职业生涯培训
　培训（4）工厂化培训
　员工的素质，就是管理者的素质
　80/20原则
　你和张瑞敏什么关系？
　赛马不相马，才能出人才
　人材、人才、人财
三月 海尔OEC
　OEC管理法
　OEC管理法的三个体系
　OEC管理法词典：一个核心
　三个基本原则，PDCA
　问题解决三步法，九个控制要素5W 3H 1S
　6S
　『6S大脚印』
　什么叫做不简单？什么叫做不容易？
　从13条起步
　日事日毕，日清日高
　斜坡球体论（1）
　斜坡球体论（2）
　2945块玻璃
　没有激动人心的事件
　小事后面的观念
　海尔为何『小题大做』？
　细节体现企业本质
　提高人的素质
　所有员工必须把每件事做好
　抓反复、反复抓
　抓重点、抓提高
　干部的奉献精神和决策能力
　干部到线永远重要
　纪律之美
　没有借口
　先变『硬』，才能变『软』
　把员工培养成自觉干活的员工
　建设性的工作伦理（1）
　建设性的工作伦理（2）
　一切为了有价值的订单
　发年终奖的『学问』
　OEC管理法文化内涵
四月 品牌理想
　没有品牌的辛酸
　起步虽晚，起点要高
　挥大锤的企业家
　质量的遭遇
　从卖方市场到买方市场
　质量意识才是大差异
　第一枚金牌的诞生
　做100万台与做1台一个样
　海尔质量管理的三个阶段
　狭义到广义
　海尔质量管理的三个阶段
　从观国内到观国外
　海尔质量管理的三个阶段
　从体系上的质保到市场链的质保
　品牌=命牌
　用户永远是对的
　品牌与规模
　品牌是帆，资本是船
　要打就打价值战
　谈谈价格战
　从潜在市场中创造市场
　有效供给不足
　创造需求的结合点
　用户的抱怨是最好的礼物
　衡量名牌的三个标准
　国门之内无名牌
　企业无边界
　不为创汇为创牌
　把产品卖到世界的每个角落
　从品牌经营到虚拟经营
　做国际品牌运营商
　提升国家产品形象
　中国创造
五月 用户资源
　用户资源最值钱
　绝不对市场说不
　市场不变的法则就是永远在变
　先有市场，后建工厂
　在美国建厂的动因
　高度重视营销网络　
　资源制高点
　决胜在终端
　海尔的直供分销制
　灵活多变的营销网络
　服务的海尔
　服务不是推给一个部门的事情
　服务无大小
　消除与用户的距离
　卖信誉而不是卖产品
　创造感动的流程
　服务是种无形产品，用户永远是对的
　视抱怨为黄金、为礼物
　用户满意的，才是合格的
　在市场夹缝中创造自己的空间　　
　竞争合作
　狼和羊不存在合作
　竞合是为了获得速度
　走出去寻找更多的合作伙伴
　商业是战争还是和平
　企业的肚量
　不是管理规模，而是利用规模
　技术高『半筹』，速度快『半步』
　卖材料，还是『买』用户的心
　为用户提供解决方案
　卓越运营
六月 竞争战略
　海尔发展的四个阶段
　环环相扣的战略转移
　每个战略的两点
　专业化与多样化并非两极
　东方亮了亮西方
　多强的人才做多大的规模
　三个三分之一
　先难后易和创牌不创汇
　国际化框架（1）设计的全球化
　国际化框架（2）采购的全球化
　国际化框架（3）制造、销售
　资金运作的全球化
　第三只眼睛看机遇
　『等』不来下个发展机会
　危机=危险+机遇
　不断敲门
　每广个行业都是『三三制』
　有50%的把握就上马
　产融帝国
　最佳进入时机
　股市万变，其宗不变
　落潮的时候，谁没穿短裤就看出来了
　明天的奶酪
　现金流第一，利润第二
　流动资金零贷款
　增长不等于发展
　抓资本回报率
　市场链再造成就国际化
　国际化之『三』
　海尔全球化
　兵无常势，水无常形
七月 核心能力
　核心业务并不会自动带来核心竞争力
　海尔全方位创新能力
　海尔的创新三原则
　海尔的创新体系（1）战略创新和观念创新
　海尔的创新体系（2）时技术创新和组织创新
　海尔的创新体系（3）市场创新和文化创新　　　　　　
　创新就是创造有价值的订单
　『三易』创造市场
　市场设计产品
　技术的飞靶
　企业围墙之内没有技术
　集成创新能力
　技术创新的速度
　市场无法换技术
　借梯登高
　为什么是创新精神
　差异化实现创新
　市场差异化创新和技术创新相辅相成
　管理是技术创新和市场差异化创新的基础
　自我创造性破坏
　以无边界组织的团队精神去实现创新
　以创世界名牌为创新目标
　创新的文化要融合当地文化
　海尔只有创业没有守业
　1%的创新精神
　创新无止境
　根植创新的基因
　创造资源、美誉全球
　创业与创新
　天之道，不争而善胜
　商业模式与核心竞争力
八月 海尔国际化
　远征美国（1）难题
　远征美国（2）竞争对手
　远征美国（3）本土化的协调
　远征美国（4）本土化品牌
　与狼共舞
　并非新春寄语
　两强相遇勇者胜
　为什么要『海尔中国造』
　『海尔中国造』的内涵
　先难后易
　集中优势兵力打歼灭战
　敢于把自己逼到危崖边上
　把全球作为市场
　走出去没有固定模式
　『国际化的海尔』比『海尔的国际化』更高
　设计：适应当地消费习惯
　渠道：让外国人『拎包』
　营销：从缝隙产品到批量成长
　向高端发展
　人才：本地人管理本地企业
　文化（1）全球海尔经理人年会
　文化（2）在美国工厂打造企业文化
　国际化就是本土化
　恃吾有以待
　成为狼的标准
　下棋找高手
　国际化的企业，国际化的人
　人的竞争力是第一位的
　500强不是唯目标
　走出去：品牌三步走
　移植竞争优势和理念
九月 流程再造
　从哈佛到洛桑和沃顿
　市场链≠价值链
　大企业病
　为什么要推行市场链
　第三次企业管理革命　
　『SST』机制
　市场工资
　变职能为流程
　从输血到造血
　看不见的市场链之手
　市场链的强度
　从被动激励到主动创新
　三个方向的转移
　『新经济』之我见
　推倒两堵墙
　优势互换的共生共赢体
　同步流程
　零库存
　零距离
　零营运资本
　革命不是请客吃饭
　罗盘与晕船论
　流程再造就是再造人
　正确地做事和做正确的事
　把企业做小
　海尔的发展主题（1）速度
　海尔的发展主题（2）创新
　海尔的发展主题（3）SBU
　如何成为SBU？
　五万个张瑞敏
十月 信息化革命
　永远比对手快步
　信息化是个系统工程
　信息化是『世界语』
　信息化是一场深刻的革命
　首先要做流程再造
　从『上司、活动、任务』到『顾客、结果、流程』
　信息化让流程不再被割裂
　不生产没有订单的产品
　以订单为信息流的核心
　明确投入与产出的关系
　二站到位，票到底
　把家电当海鲜卖
　现代物流是企业的肌肉
　海尔的物流创新
　全球采购网络
　统一原材料配送
　实施全球成品配送
　不搞物流，无物可流
　告别工业时代的制造企业命运
　后台ERP
　前台CRM
　海尔的B2C：如果你想要三角形的冰箱
　海尔的B2B：商家设计，海尔制造
　个性化生存
　大象在奔跑
　信息化时代海尔竞争的『三个能力』（1）成长能力
　信息化时代海尔竞争的『三个能力』（2）利能力
　信息化时代海尔竞争的『三个能力』（3）运作零营运资本能力　
　三个彻底主义
　人码物码合一
　四个方块
十一月 领导力
　得意不忘形，失意不失态
　将军赶路不追小兔
　桶底子脱
　管理无定式
　兼收并蓄，自成家
　无有他奇，只是本然
　强有力的自我定义
　管理就是借力
　是船主，而非船长
　旱则资舟
　『算数』和『算账』
　领导的真谛在于让开道路
　与无效管理做斗争
　慎终如始，则无败事
　永远的忧患意识
　怕的就是不知道自己怕什么
　极限随时可能到来
　头脑、心胸与胆识
　打破平衡，展开竞争
　重构的艺术
　物壮则老
　『飞轮效应』战胜『厄运循环』
　崇尚行动
　没有什么比御驾亲征更有效
　耐得住寂寞，耐得住诱惑
　只要找到路，就不怕路远
　我没有自己
　繁殖领导力
　没有个人崇拜，只有市场认可
　企业发展无终点
十二月 海尔全球化
　全球化品牌战略
　全球化品牌战略的三道坎儿（1）从入围资格到进入决赛圈
　全球化品牌战略的三道坎儿（2）进入决赛后，从机遇利润到双赢利润
　全球化品牌战略的三道坎儿（3）多元文化
　提升产品竞争力
　企业运营竞争力
　全球化企业精神和工作作风
　世界级制造的新起点
　世界级流通的新起点
　世界级人员素质的新起点
　人单合一
　为什么『人单合一』？
　如何才能『人单合一』？
　『直销直发』和『正现金流』
　如何检验『人单合一』？
　T模式
　狮子和羚羊在没有围栏的时代
　世界是平的，海尔是平的
　信息化日清
　大狮子赢家通吃
　从『适者生存』到『变者生存』
　看单流程
　向预算要绩效
　有了『T-』预算，就没有『T+』的忙乱
　以一攻十的唯办法是『以一顶十』
　让员工做大，让顾客做大
　你可以调整风帆
　事前、常量、分账
　出大力≠出成果，有忠心≠有战略
　加班≠加速
　大规模协作
　信息化革命
后记 我眼里的海尔和张瑞敏
 
 
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《张瑞敏管理箴言100句》的贵宾评论

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